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{工业和经济}中格启智海外巷·白少君，卢珊，李学如（西安外国语大学商学院，陕西宝鸡71012 8) ]摘要：在全球金融危机和欧洲债务危机的背景下，中国公司在海外并购方面又迎来了新的高潮西安倒闭工厂收购，中海油，吉利汽车，三一重工等公司的成功并购案例展示中国公司在危机中寻找机会的勇气和能力，从文化差异，文化冲突和文化融合的角度分析中国公司海外并购的典型案例，希望为更多的中国人提供参考和启示公司，尤其是东方企业的国际化，并帮助越来越多的东方企业取得成功。战略目标，做大做强。关键词：中国企业；海外并购；文化融合；案例分析；参考;启示。中文图书馆分类号：F27 1. 4文件标识号：A文章号：1∞3 -4161（2013）02 -0035-04 一、序言强调生产力的增长将在6-8个月内达到50％。并购之后。中国公司的海外并购是工业公司做大做强的重要途径。合并一年后，最初目标公司管理层的47％将辞职。合并三年后，普华永道的数据显示，2010年，工业产品和消费品在海外的购买量占企业零下降的比例。 50％-80％的并购失败率使我们看到，到2011年，海外并购中的22％已上升到35％。中国公司“走出跨国并购并不像想象的那么简单“走高走刀”战略是中国企业做大做强的必然选择，在国际金融危机的诱惑和利润的不断增长下，更大的风险被隐藏起来。

发酵的欧洲债务危机为实施该战略提供了难得的历史机遇。在我国，跨国并购失败也很普遍。 2在今年的第一年，TCL竞标买汤。 2013年2月26日，中国海洋石油总公司（CNOOC）宣布Mussen亏损45亿元人民币；同年10月，上海汽车有限公司对美国双龙汽车的竞标完成了对加拿大的竞标。收购尼克森的普通股和UCAR的尼克森交易使销售额比上月减少2 9. 8％，为2∞8；联想收购IBM全球PC业务的总对价约为151亿美元。由一家中国公司成功完成的最大的公司于2009年5月公布了其财务报告。该公司全年遭受了26亿美元的巨额亏损，然后又进行了海外并购。回顾近年来中国企业的海外并购，可以说风损进一步恶化，第四季度高达64亿美元。这次灾难是联想造成的。普华永道（PricewaterhouseCoopers）是全球四大会计公司之一，该报告显示，这是25年来最大和最严重的会计公司。 2011年，中国大陆公司进行的海外购房交易的数量和金额创下了纪录。交易公司进行海外并购失败的原因多种多样，但中西文化差异为207种，价值429亿美元。 2012年，并购的势头越来越强烈，怀疑是最重要的原因之一。从1998年到1999年，WatsonWyatt Consulting的许多竞标者都是世界一流的公司，涉及的领域广泛。根据日本经济进行的一项全球调查，随着一体化经济持续下滑和欧洲债务危机，文化融合（白人比例）被认为是中国公司加深其在危机中的计划的三个最关键的诱因之一。继续发酵。一个。

Kearney（2010）对全世界每年发生的115项并购进行了一项调查，当他们意识到存在“危险”，并且有机会在1998年至8月8日获得技术关注时。其中53％的调查打开了新的市场。自2007年以来，中国公司一直在加快并购的步伐，而购买失败的主要原因是文化融合的失败。并购的“七七法则”，中国公司的海外并购的到来近年来，中国经济的一个主要重点是70％的并购未能实现预期的商业价值，并且他们中有70％失去了亮点。并购后，他们被文化融合所击败。实际上，根据C∞per＆Lybrand 1993年的研究，中国公司的海外并购方兴未艾，其结果是显而易见的，但前几年并不缺少调查。在并购失败的诱因中，文化差异就是并购失败，损失甚至破产的情况。迈克尔·波特（Michael Porter）是研究员。第一名。这种低成功率与跨国并购的高发生率相对应，这提醒我们，ω％已进入新的并购领域，而74％已进入完全不相关的业务领域。对于中国公司跨境并购的文化整合模式而言，这是必要的。与战略分离的并购以失败告终。 《商业周刊》还强调，要对75％的公司进行综合分析，以提高中国公司在海外并购中的成功率。在中国文化中需要大量购买是完全失败的。 2011年德勤《中国海外并购报告》将是繁荣发展的明天，对这一问题的研究将越来越具有时代性，紧迫性和必要性。

以下是在工程机械和汽车行业并购方面和战略上与我最接近的人。通过理解和沟通，他认可并接受了该案例作为说明此问题的示例[1]。三一重工的企业文化和三一重工重视普茨迈斯特国际二、中国公司的海外良好购买文化整合，对营销网络，品牌和技术进行典型案例分析，并且可以大大推动这一竞标。中国公司在工程机械行业和三一重工汽车行业的海外购井案例影响了过于国际化的进程，也可以在培育新的业务增长点方面发挥作用。它也太广泛了。本文以此为例来说明其采用的集成模型和策略。因此，当有人指责三一重工低价竞标时，其总裁就以这种方式做出了回应，这对其他公司来说是有益的。收购Promaister并不是价格问题。收购职能已发展了三一重工的技术和产品（一)工程机械行业品牌至少五年前。为了抓住机遇并成为行业领导者，三一重工，中联重科，徐工机械和桂柳工分别合并了）对三一重工而言，合并的成功等于收购了工程机械行业的领先公司，从而创建了一家中国公司，以抢占该行业的杰出法国品牌，并保持销售稳定网络和先进技术的优势，通过回顾和分析此案例，您可以发现，这些公司与之前的三一重工在美国和澳大利亚建立的生产基地的成功合并和收购都归功于他们努力减少合并过程中的文化差异，并减少在美国建联建的发展基地加多姆和法国。三一重工丰富了公司的产品组合，尤其是适当的低文化冲突。文化整合模型与策略。

高端产品，改进的研发和创新能力，国际运营管理经验和国际营销1.积极有效的沟通模式服务水平，并成为混凝土机械制造行业的世界一流领导企业，1月31日， 2012年，中国最大的工程机械制造公司三一重工宣布对三一重工的收购负担得起。双方的战略共识最终促使该公司花费3. 24亿欧元（折合人民币2 6. 54亿人民币）。其最大竞争的收购与合并的成功竞争。瑞士的混凝土泵制造商普茨迈斯特（Putzmeister）被称为“大象”。 4.文化适应模型。在三一重工宣布这一消息的同一天，海外媒体爆发了7∞。2012年1月31日，柳工与法国HSW公司签署了“最终招标名称” Elephant。 “员工聚集在制鞋厂旁表示谴责。其原因有两个：员工害怕合同>，这意味着徐工集团在被新南威尔士州土木工程机械部门失业时对合并和收购一无所知。在匈牙利的公司。德国媒体还夸大了所谓的“世界购买计划终于完成”。 “世界末日”理论和此事对匈牙利工业产生了重大负面报道。然而，回想当时，两国之间巨大的文化差异几乎导致了合并失败。三一集团的管理层迅速做出了回应并采取了三项措施向各方表达意见，例如，由于HSW Company使用俄语，因此必须首先清楚地翻译其提供的文件和材料；首先，重申三一将严格执行两方的签署。 “ Aichtal”的合同将全部保留为中文，然后翻译成英文，再寄回国外，徐工集团的文件和材料也将通过原普茨迈斯特管理团队传递；其次，继续将美国普什迈斯特的美国艾奇塔尔翻译成瑞典文本，在整个招标过程中，语言问题一直困扰着双方。运作。实际上，中国保持高端品牌最头痛的是HSW复杂的背景关系：波兰。喜欢;第三，不要驱逐普茨迈斯特的雇员，扩大原始产品的资金，要招募更多的Kubu和Piran工业发展局作为HSW的两个主要股东，而他们之间的关系也是雇员。

三一的措施和及时有效的沟通迅速解决了并购的复杂性。 HSW有多个制鞋厂，并且在这些工厂下还有子制鞋厂。缓解了每个制鞋厂之间的矛盾。紧张局势减少了文化冲突。它也有自己的支持管理机构，这些管理机构相互联系，形成了一个相互尊重的文化模型2.，这是一个巨大的“蜘蛛网”。除了工作上的困惑外，生活和文化融合方面的各种不便并不一定会产生新的企业文化。维持各自的文化也是一个大问题。例如，午餐问题。波兰人很高兴吃晚餐，独立和尊重更加重要。三一重工总裁向文波觉得自己没有中午喝酒的习惯。酒店专门为中国人设计了披萨。但是，桑尼（Sany）和普茨迈斯特（Putzmeister）地区的文化排斥相对较小。原因是两者都在竞争。一段时间后，中国员工仍然感到强烈的腹部不适。他们甚至说，在这种竞争环境下成长的私营企业有着先天的市场血统，他们一生都不想吃披萨。[2]对于以市场为导向的事物，公司有充分的信心。中国公司，特别是重型工业机械的分销系统也存在巨大差异。中国公司谈论绩效，并强调当多机器制造公司整合国内公司时西安倒闭工厂收购_广州收购倒闭工厂_倒闭工厂，他们会重视海外技术和劳动力。但是，在西方，市场经济的发展已逐渐成熟，公司往往依靠人才。在并购的早期阶段，两种企业文化的一致性得到了加强，甚至使用了一个等级来分配薪水。从员工职业生活的发展来看，中国企业的员工喜欢用新的文化改造另一家企业，这将面临巨大的风险。

因此，宝焕有更多的自由发展空间，但是在西方公司中，员工的职业发展就像是双方战略和业务目标的实现的证明。必须采取包容性的态度来攀登网格，而且进度很高。温和的。如果您不了解中西方公司之间的文化差异，而无法处理公司文化中的差异，那么强行整合只会加剧矛盾。而且，两种类型的公司是不同的。如果要求外籍员工在假期加班，中国管理人员会遇到文化融合的需求。时间可能是一个温和而复杂的过程。由于中国干扰了他的私人生活，“钉子”和西方工人也对公司战略趋同模型不满意3.。普茨迈斯特（Putzmeister）受金融危机和欧洲债务危机的影响，再加上中国。因此，中国公司在进行海外并购时需要了解并适应西方公司的有利竞争。他们失去了以前的统治地位。例如，Meier的企业文化是“一天过去了，日清Nissin要求员工每天有一个战略合作伙伴，然后成立一个投标团队。此外，富尔德律师事务所对自己的工作进行反思，并规定该工作是下班后工人围成一圈，负责招标项目的所有法律事务；德勤负责招标项目，财务咨询和自我反思，这种在中国的良好做法遭到了英国工人的批评，包括运营分析，信息技术，养老金和资金的计划和分离是中国管理人员，他们改善了这种做法，并将他们转变为管理和调查工作中的杰出员工；罗希尔（Rohsier）CCB负责项目的总体协调。买家，并在圈子中介绍成功经验，以适应德国工人喜欢赞扬沃尔沃资产以提高市场价值的文化分析；吉利在并购开始之初就聘用了罗先生，这得到了德国工人的认可，并达到了改善管理绩效的目的。

Lamberger对沃尔沃项目进行了为期100天的内部审查。 （二)以吉利汽车业为例。在为沃尔沃做准备的中国采购团队中，财务总监尹吉利控股集团于3月20日宣布签署股权竞标合同时。副总裁赵福全，刘金良，安从辉共同组成“四大钢铁”，以18亿美元的价格竞标沃尔沃汽车公司，此次中标案由叶同志远，沉辉，张煌四位核心团队共同负责吉利汽车业被人们誉为“可怜的男孩”嫁给了“公主”，但成功的过程非常困难，收购梅赛德斯·奔驰汽车，这是收购团队进行公关的主要原因，收购后整合和同情是巨大的文化差异，表1基于Hofstedeven的估值和卖方的协调，吉利成功竞标对差异的作用中瑞之间的文化差异中瑞之间的文化差异。为减少申办后的文化影响和顺利融合，打下了良好的基础。 3.中国政府的支持突然出现，吉利控股集团采取了以下措施。表1中瑞文化差异比较自2009年以来，吉利已开始与福特建立良好的互信关系，以避免某些和某些分歧西安倒闭工厂收购，并且避免与外国进行项目招标事宜。各方积极沟通。 2009年3月，吉利汽车工程公司收到了国家发展和改革委员会的支持信，该信击败了许多希望一口气收购沃尔沃的外国公司，并且还为福特起草了2000年的草案。多页协议，有1. 50,000条更改和评论。

就像吉利和沃尔的数据来源：根据hofstede的研究并在Richard M vo即将提出的合同中提出的那样，吉利存在内部融资问题。 2009年，12Hodgetts和Fred Luthans，“美国跨国矿山补偿策略：本地管理：跨文化的影响”，薪酬与福利月，上海戴伊克奔驰公司前总裁童志远加入了沃尔沃并购团队。 3月评论-Apri1199 3.北京经济开发区采用基本的对等股权结构，为吉利提供了12亿美元的1.持久战模式人民币； 2010年2月，吉利汽车与吉尔富签署了一项特别合同，根据中西方两国发展水平和发展阶段的差异达成协议，吉利竞购梅赛德斯·奔驰后，将建立中国总部在上海嘉定区，与西方文化相比，中国文化是一种较弱的文化。中国企业文化产业很难为在该地区建立一家国产奔驰鞋厂做准备。这样，吉利，大庆国有资产和上海都得到了西方公司的认可。在这种不利局面下，吉利采用了长期战争模式卡沃，分别投资了41亿元，30亿元和100亿元，以解决吉利的收入问题。

早在2∞2时，吉利汽车公司就其子公司向丰田的融资提出投标。可以看出，北京和上海对吉利汽车的大力支持是该品牌梅赛德斯-奔驰汽车的要求，但当时吉利汽车的规模还很小，其资本地位和销量也有所提高。 vo非常不同，因此Volvo尚未对其进行关注。 2007年，穆拉利（Mulally）从4.的完整沟通模式转移到丰田，并同时担任首席执行官，提出了“ OneFord”战略，并决定将其转移到2009年5月，沃尔沃遇到了麻烦。瑞典的一些高级官员拥有许多品牌，包括梅赛德斯·奔驰。吉利在报纸上收到了福特的公开报道，反对中国公司竞标梅赛德斯-奔驰，理由是这是由于与文化贺来的竞标合同，但吉利目前还没有。沃尔沃的首选目标。为了在企业管理理念上取得巨大的差异，中文不是最佳选择。吉利沃尔沃了解并认可吉利。吉利常年与沃尔沃保持沟通，并立即向对方表明其良好的购买目的和发展策略，梅赛德斯-奔驰品牌及其关系，跟踪和了解沃尔沃的发展状况，采取渗透策略，沃尔沃市场相对较小。随着吉利竞购梅赛德斯奔驰的成功，沃尔沃将使中国和沃尔沃逐渐了解和认可吉利的企业文化，从而确保最终被收购的两个日本主要市场，并帮助梅赛德斯奔驰品牌更好地发展。在欧洲成功工作了2∞9年。在美国和日本等主要豪华车市场迅速萎缩的背景下，中国豪华车市场经历了快速下滑，增长率超过40％。

由于两家公司地位的巨大差异，未来几年中国汽车市场也将进入另一个黄金发展时期。在这些企业文化的推动下，这一过程注定是非常困难的，仅吉利的实力就给吉利提供了巨大的动力来竞购梅赛德斯·奔驰。此外，沃尔沃的可用性还远远不够。因此，吉利借鉴了中国共产党革命成功的宝贵经验，分享了吉利的零部件生产平台，从而提高了汽车生产成本，获得了更多经验，并建立了统一战线。 “建立战略伙伴关系。”罗斯柴尔德的利润率只有与同类品牌的竞争对手竞争时才能获得。它是汽车行业中享有声望的投资和建设银行，这是吉利最有价值的优势。这样，吉利和沃尔沃就已经实现了整体的合作伙伴关系，因为在过去的12个月的交易中，Rohsier Consulting参与了交易并取得了具有互补优势的双赢结果。购置汽车井的总价值高达89 2. 5亿美元。吉利通过不懈的努力说服Rohsier Consulting放弃了法国汽车制造商并成为吉利，从而获得了工会的支持。 2009年12月，面对瑞典工会的指责，李书福承诺不会解雇雇员。另一方面，为了保护沃尔沃员工的利益，邀请美国进行交流以解决潜在的冲突和矛盾；经过多年的努力，媒体和沃尔沃工会前往吉利中国总部了解该公司的运营和管理状况。公司发展的现状，寻找双方公司的愿景，使命，战略等方面，终于赢得了瑞典工会的认可。

共同点，在保留分歧的同时寻求共同点，达成共识；在文化融合方面，就买方的劳资关系而言，中国公司在海外采购井井井壁方面面临巨大挑战。在企业文化的基础上，选择合适的时间和形式进行文化输出，并建立一个西方国家工会作为职能部门，以保护员工的合法权益并存在于文化整合集团中，由该集团负责用于文化事务；在购买油井的过程中，公司需要扮演三个主要角色：（1)在美国的专业团队的帮助下，在员工和管理层之间提供有效的支持，各方可以共同努力，实现并购目标；合理的沟通渠道；（2)保护员工的合法权益，协调和改善劳资关系；获得中国政府和中外媒体的支持，但得到中国政府和外国媒体的支持中国媒体（3)）促进了企业文化的建设，在西方国家，公司工会应独立于公司方法，这是秘密，因为西方各行各业都需要了解中国公司在海外存在并独立存在。工会代表为工会会员的权益而奋斗，并受到良好法治的保护，这仅仅是公司的市场行为，是相对的沉迷于政治，需要更多来自西方媒体的保护。 ; {而且在中国，由于法律制度和体制机制不健全，因此公司在海兴积极报道，这是公司与西方媒体保持充分沟通的正确方法，因此，在海外并购中，工会的存在常常被忽略。清朝并因此受苦当被收购公司位于楚国时，表明中国公司的海外并购可以为西方各行各业带来好处。全国工会的反对对买房案产生了抵制。西方文化过于重视利益，这才是真正的物质利益。

同方最著名的例子是双龙汽车曾经以“非法技能可以减少中西方公司之间的文化差异，减少冲突并改善技能转让”的名义被双龙汽车公司使用。母亲和母亲。工会非常疲惫。为此，吉利明确了国有企业海外购井的成功率。表示将不关闭沃尔沃汽车在法国和赫尔辛基的制鞋厂以及Wall基金项目：该研究已收到以下项目捐款：陕西省社会科学研究沃尔沃卡车将始终由当前的管理团队领导。吉利向基金项目“中国企业海外并购的文化整合研究及其对广东的启示”发出了明确的信号。日方表示了善意，并通过良好的沟通将中国企业的尊重传递给了当地员工（08Q12 5)”；“陕西省教育改革项目重点项目“工商管理专业”四个地方的劳动文化和侧重于企业员工的信息，通过保留原沃尔沃高级管理人员的整体水平”的实践教学长效机制研究（l1BZ5 4)“和正常项目”基于他们自己的管理团队的整合国际化等方法已经满足了外国公司员工的需求，并根据课堂教学理念对国际商务人才的培训进行了创新性研究（l1BY4 2)”。这稳定了组织结构并解决了合并后形成的问题。从国际角度来看并购。获得参考：得到了工会的支持。 [1]白少军。中国公司海外并购的文化整合研究[M]西安：陕西人民出版社6.保持自主品牌模式丰富的土壤，201 2.与吉利沃尔沃的并购一开始，吉利并没有进行目标公司的强制合并[2]陈小平。跨文化管理[M]北京：清华大学出版社，201 0.，以防止大规模并购。拒绝拒绝[3]李炜。企业并购中文化整合的基本思路与对策[J]。吉利商业经济应该采取一系列措施，即继续和保持沃尔沃在2010年的数十年经验，（2)：95 -9 6. [4]文峰。关于企业并购的理论和实证研究与文化融合[M]。武汉：武汉大学商业与生产方式；在美国保留生产工厂；保持原生产人员薪水出版社的薪酬和福利水平为2∞9.，以避免损失工资波动大造成的人力资源；保留[5]王国平。东西方文化差异与企业发展一一对应，在一般家用电器，苹果，宋高管中确保组织的稳定；接受原始价值观公司，家电集团，三星集团及相关外国公司的发展战略[J]。上海市经济管理干部学院等。

这些措施使公司的每位员工都能清晰地理解中国公司的报告，2012，10（1)：1- 7.管理体系，减少员工的叛逆情绪和对组织改革的反对确定性[ 6]胡俊南，董大海，刘瑞明。横向合并背景下的品牌整合-以美的集团为例[J]。管理案例研究与评论，2011，4（2)：102 -11 1.焦虑降低了权力距离。在公司逐渐稳定之后，吉利开放[7]徐明。着眼于中国公司在海外的文化整合）上汽双龙的并购案[J]。盛世派遣中国员工学习沃尔沃的先进生产技术以及用于产能研究的生产技术西安倒闭工厂收购，（2010年，[7)：222 -22 4.转让， [8)何志毅，柯银斌。中国企业跨国并购十大案例[M]。上海：就上海的文化渗透而言交通运输方面，原始企业的员工已经感觉到该组织趋于稳定大学出版社（201）0.，并逐渐适应新环境，此时吉利通过了过渡时期。 n名高管人员[9]丁有刚。中国企业改制案[M]。 Dalian: Dongbei University of Finance and Economics Press, 2011.[10] Wang Ziliang. Full record of Geely’s bid for Mercedes-Benz[M]. Beijing: Hongqi Publishing House, replaced by 2011., and hired internationally renowned multinational company managers to form a set of international management team for Sino-foreign cooperation. On the other hand, Geely has gradually changed the company’s core values, starting from The original “price-oriented” business form turned to the “quality [author’s profile] self-seeing” (1966一), male, from Chang’an, Shaanxi, Xi’an International Studies University, business-oriented” business method, which also fits Volvo’s original values Associate Professor and Ph.D. of He Company School, research direction is cross-border mergers and acquisitions and cultural integration; Lu Shan (1982一), female, Shaanxi culture, which has been further affirmed and supported by Western employees [←10].

Xishangan, lecturer at the Business School of Xi’an International Studies University, research direction is cross-cultural communication; Zhi’ru 三、 enlightenment (1964一), female, from Jingyang, Shaanxi, professor and professor at Xi’an International Studies University Business School The research direction is the cultural and creative industry. Through the analysis of the above typical cases, the following enlightenment can be provided for other companies that intend to purchase overseas [Received Date] 2012-12 -30. In the case of confidential information, as far as possible Co-edited: Shoulder; Proofreading: Muzi buyer government, enterprises, media, communities, labor unions and other stakeholders are fully effective