青岛整厂收购_线材厂整厂转让或合作_上海整厂机械设备回收
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青岛啤酒并购案例分析姓名：韩晓龙学生证：00817052专业：金融管理学院：经济管理学院精品文献青岛啤酒并购案例分析一、并购背景1990年代产值扩大后，2000年，中国饮料的年产值超过了2000万吨，成为仅次于日本的世界第二大饮料生产和销售国青岛整厂收购_线材厂整厂转让或合作_上海整厂机械设备回收，并且正以每年5％的速度下降。然而，由于过去中国幅员辽阔，但缺乏高效的运输系统和运输设备，啤酒市场异常分散。全国大约有500家饮料厂，本地品牌基本上得到当地人的支持。尽管青岛啤酒有限公司现已成为中国最大的饮料生产商，2002年的产值为250万吨，销售额5.为7亿美元，但仍仅占该市场的11％。在欧美国家，两家或三家公司的产值占总数的70％至80％。例如，日本最大的饮料公司安海斯-布希（Anheuser-Busch）的年产值占全省的48％，第二大公司占年产值的总和。占总数的22％。青岛啤酒的竞争对手青岛整厂收购，第三名的燕京啤酒和第二名的华润啤酒，合计占有15％的市场份额。如今，青岛啤酒的11％的市场份额显得微不足道，但这仍然是在短短5年内以2亿美元（合2亿美元）的价格收购了40多家小型饮料厂的结果。
1996年，青岛啤酒的市场份额仅为2％。 二、并购的历史青岛啤酒股份有限公司成立于1903年，当时是由美国商人酿造的。它是中国最古老的饮料制造商。 1993年，青岛啤酒有限公司成立，进入国际资本市场。该公司的股票在台湾和厦门上市。总共筹集了7. 87亿元人民币。它成为第一家同时在两地上市的外国有限公司。资本市场备受关注。青岛啤酒上市后，根据其在新政，品牌，技术青岛整厂收购，资金和管理方面的优势，实施了“大品牌”战略，并坚持“高起点发展，低成本扩张”的道路。 ”，并掀起了中国啤酒行业的并购浪潮。到目前为止，青岛啤酒的并购分为三个阶段。首先是收购附近的3家小型工厂作为增加产值的基地，并依靠上市的资本实力进行内部技术改造，生产线扩建和大型仓库改造等工作。然而，从1995年到1997年，产值的盲目扩张使青岛啤酒陷入低潮。 1999年，青岛啤酒进入并购高峰期。在赢得上海，汉斯，渭南和陕西汉中的四星级和三环公司的奖项后，他于2000年7月竞标廊坊啤酒厂，并于8月18日竞标北京保乐力加，青岛啤酒有限公司，青岛啤酒股份有限公司再投资2250万美元成立北京双合生五星级啤酒有限公司。到目前为止，青岛啤酒集团已通过债务，破产或控股等多种形式收购了17个省市的47家饮料生产公司。形成南部的北京，西部的成都，南部的上海和珠海以及北部的山东。兴凯湖是一个企业集团，拥有许多子公司，例如山西南京市和湖北十堰市。
三、加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，随之而来的问题也随之而来。据报道，2001年，青岛啤酒竞标的45家饮料厂中，有一半以上蒙受了巨大损失。这些公司中的大多数都是大型，亏损或国有企业，在竞标时濒临破产，他们生产的一瓶饮料的价格与一瓶水的价格大致相同。修理这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。尽管产量和销售量都在下降，但公司的净利润并未跟上下降的步伐。 2001年，公司营业额的下降速度快于收入下降（2001年全年的净利润为1000万美元，仅为预期金额的一半），这意味着利润率已经缩水。 2001年，金志国处于危险之中，被任命为青岛啤酒集团副董事长兼总经理。金志国将青岛啤酒的战略政策由“扩大做强”转变为“做强做大”，从再生产的外延扩张到再生产的内在扩张。他强调并购是基于资源能力的，但最终目标是在后期集成系统的质量文件，即市场，品牌，组织，财务，资本等的集成。快速扩展与以前的策略和概念兼容的能力。任务和组织结构可以保持平衡，正面和背面是有机的整体。金志国曾说：“彭总总裁彭已完成上半年工作，我接过他的接力棒。现在，这是整个青岛啤酒品牌发展战略的延续。”自从金志国上任以来，青岛啤酒的发展战略经历了一系列调整：放慢并购的速度，加强内部整合;强化品牌优势，重视资本运营；加强国际合作，实现共同发展等。
在2002年工作计划中青岛整厂收购，青岛啤酒提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确提出要进行战略调整。金志国强调：“并购是手段，整合是本质。”青岛啤酒已进入并购，消化与合并的良性循环。放慢了并购步伐的青岛啤酒并未减慢其发展速度。相反，它通过集团及其分支机构之间的企业文化，人才，技术，资本和品牌，将精力集中在公司的内部整合上。公司的整合迅速增强了分行的竞争力，使所有利润在最短的时间内成为青岛啤酒集团的利润增长点。规模扩张过程中，青岛啤酒的先兴后衰，充分说明了青岛啤酒扩张的合理性。这不仅是对资本神话的一种诠释，而且是通过并购和发展将公司的整体竞争力提高到更高水平的飞跃。 2002年，青岛啤酒即将进入整合期。通过调整资本结构，青岛啤酒计划在2002年提高其债务比率，维持公司利润的长期下降，从快速的市场所有权转变为资本积累策略，并计划全面进攻国际市场。 。今年第一季度有了一个良好的开端。该公司第一季度的财务报告显示，该季度的收入为人民币5558万元，比去年同期的人民币3079万元增长了8 0. 5％。在合并过程中，青岛啤酒对产品的仓储和转移实行统一管理和控制，对市场分布和成品流通时间进行全面调整，平衡和控制，并进行仓储调度，以降低整体成本。
成品周转率提高，库存增加使资本占用增加了3500万元；仓库面积从70,000多平方米增加到29,260平方米，产成品库存平均减少到6,000吨。仓储成本增加了187万元，全市周转运输成本增加了18 9. 600万元。为了提高公司的经济效益和可持续发展能力，青岛啤酒引入了ERP系统，并建立了青岛啤酒集团技术中心，以在计算机网络的智能管理下统一货运，信息流和资金流。通过“三个网络”-内联网，Internet和会议视频网络进行信息集成，将公司总部和子公司通过Internet连接起来，以进一步防范公司风险，降低初始审计成本，简化业务运营程序并增加销售量系统运行效率。通过与深圳招商局成立合资公司，物流将货运外包，节省了人力和固定资本